供应链技术项目的实施秘诀是嘛

供应链技术项目的实施秘诀

作者序言

在我的职业生涯中，大部分时间都是在供应链技术项目上度过的，其中物流或者供应链执行系统的项目偏多。我曾经找一些供应链技术实施项目的参与人员，就他们的项目实施经历进行探讨。

然而，大部分都是不好的项目实施经历。当然，我也常常找一些经验丰富的专家，针对一些实施较好的供应链项目进行探讨。但是，这些专家也常常会在谈话中提到一些实施效果并不理想的供应链技术项目。或许这些不好经历已经无缘无故地植入我们的记忆之中。

为什么供应链软件项目就如此难以实施呢，尤其是那些涉及供应链执行系统（SCE）或者ERP软件部署的项目？

从应用软件的发展史来看，实施供应链执行系统所面临的难题与软件自身的发展阶段有着直接的关系。在20世纪80年代，软件都相对较粗糙。在很多实施项目中，这些软件也只不过是一种工具包而已，还不能称为真正的软件产品。然而，让我感到惊讶的是——当软件系统已经发展成熟，相关的项目管理、项目跟踪等工具也逐步得到应用时，依然有很多项目以失败而告终。

项目为什么会失败？

供应链技术项目的失败是有很多的原因的。首先，微软的项目管理软件无法代替基本的“调度和应急”技术，这是项目取得成功的必需条件。有一些IT人员认为：只要给项目成员配备微软项目管理软件，再进行3天的应用培训，所有问题都能够得到解决。实际上，一名优秀的项目经理也只不过是会使用计算机或者黑板，解决项目难题或许也是他们的能力体现之一。不同的项目经理又有什么不同点呢？答案就是：各自的关注点或侧重点的不一样。优秀的项目经理懂得如何合理安排时间和资源。当然，不同的项目经理对此侧重点也有很多不同的看法，我认为它主要包括以下四方面的内容：项目风险、项目障碍、项目成果 (Deliverables)和项目时间表。

项目风险

很多项目经理都会把大部分时间花费在项目的进度安排（可交付项列表和时间表）上，忽略项目风险和项目障碍。我认为，风险的评估和缓解方法是每个项目经理必须做的事情。但是，为什么它依然不能引起项目经理的重视呢？坦率地说，风险管理其实并不是一件容易的事情。因为大部分项目经理始终缺乏这方面的培训，没有健全的知识体系以帮助他们思考问题。尽可能在项目实施之前进行风险评估。一旦确定风险后，通过各种途径集思广益，找到降低风险的最佳方法。

项目障碍

当然，任何项目的实施都会遇到很多障碍。有时候，这些障碍与关键资源（例如资源分配、所需设备的准时交付、软件更新等等）有直接关系，但是大多时候都是由“人”的因素引起的。人是您在大多数项目中所遇到的最常见的障碍。

假如您正在实施一个RFID项目。然而，当您走进RFID的试验车间时，您发现这个车间的员工实际上并不愿意在他们的生产线上使用这些新的RFID设备。此时，这些员工就成为项目的障碍。积极主动的沟通是排除这种障碍的可行办法——将几名威望度较高的车间员工也纳入项目团队，让他们也参与项目的实施讨论。但有时候，这种方法可能也会无济于事。从根本上讲，消除这种障碍可能需要一定的创造性和灵活性。我认为：“人”始终是项目实施中的最大难题之一。在项目初期，我通常都会鼓励团队成员去思考他们能给项目实施带来哪些贡献——“不要让自己成为项目实施的障碍”。

项目成果（Deliverables）

确定项目成果（deliverables）是项目团队的主要工作之一。然而，项目团队为了提高业绩，他们总是会扩大预定的成果范围，例如软件供应商通常会建议客户购买一些附加软件或者进行软件更新。即使广泛利用于航天航空、石油化工、机械制造、塑料橡胶、陶瓷建材、金属材料、建筑工程等行业这种做法有时能取得很好的效果，但它往往只会淡化项目的投资回报，而且还会分散项目团队的精力。此外，它还会影响到项目的阶段性实施。尽可能在用户的协助下实现预期的投资回报才是项目团队的最终目标。

项目进度

当您一旦使项目风险得到降低，项目障碍的作用也减弱，并控制项目的服务范围，那么项目进度的监控就会变得很容易。您可以使用微软的项目管理软件进行进度监控，或者其它的管理工具也可以。无论您使用哪种工具，您都要清晰明了地描述出资源贡献、资源需求和进度安排等项目信息，尤其要确保项目团队之外的人员也能看懂这些信息。通常，仅仅一幅简单的甘特图（Gant-chart）并不能向那些不熟悉甘特图的人员传达他们所需要的信息。另外，切记一点：微软的项目管理软件也只是一种工具而已，它并不是项目管理的解决方案。

以下是我成功实施项目的个人经验总结：

预先进行风险评估，并采用创造性的风险缓解措施。对项目各个阶段的风险都要保持警惕。

迅速排除项目障碍：当项目障碍不能得来自高工锂电的统计到有效的排除时，他们自然就会影响项目的成功实施同时润滑油泵还可如果由于运输缘由产生破损以对脉动器进行快速充油。永远不要拖延处理项目障碍问题，因为拖延只能让事情变得更加糟糕。

控制项目成果的范围——将资源和时间集中高投资回报率的项目成果上，不要让用户或者软件供应商淡化您的项目投资回报。相反，只有达到初始的目标后，才能进行下一个项目。

使用简单明了的机制进行成员职责、项目进度等方面的沟通：不要假设所有的项目成员都明白各自的职责、或者项目的时间进度，您必须就此问题进行至少3次的沟通，并持续地跟进。

最后，您也不能让自己成为项目的障碍：主动与所有相关人员（包括软件供应商、公司职员、其他职能部门等等）合作。就项目的实施问题与员工进行沟通，这样才能获得他们的支持，而不要只是告诉他们应该做哪些事情。

通常，项目经理会把更多的精力集中在项目进度的控制上，从而忽略了其他的项目因素。最终，预定的项目进度也无法得到保证。只有进行充分的风险评估、排除项目障碍、确定项目成果的范围后，您才能确保项目在预定的时间进度之内顺利完成。(end)